后改革时期农商行经营发展六大方向

来源 | 起航 | 2016-10-20 17:28:34

【导读】 
 

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2003年以来,安徽省农合机构在全国率先完成了农村商业银行的组建,搭建了现代商业银行基本制度框架,实现了跨越。后改革时期,应聚焦六大发展方向,加速从“形似”向“神似”转变。

 

 

坚定市场定位

 

 

农商行应坚定“支农支小”的市场定位,这是由历史积淀、政策导向、客户基础决定的,任何偏离主业的做法,都与其自身特质不相匹配。与此同时,农商行发展的源头来自县域,也是现今发展的主阵地,农商行应继续充分利用地缘优势,深耕县域。特别是目前部分农商行进城展业扩张、脱农离小的冲动大,这在客观上可能会影响服务“三农”,在此情况下,农商行需认清主业与副业、短期与长远的关系,牢守根本。

 

除了坚定市场定位,城商行在职能定位上也有三点应明确。首先,农商行系统要强化党的观念,完善党委领导下的公司治理。省级联社党委要加强系统党的领导,在重大决策上坚持党的领导。其次,行业管理要加强。省级联社应着力做农商行想做做不了、想做做不好的事,提升行业管理、指导、协调、服务水平,充当其发展的坚实“后台”。再次,行政管理要淡化。省级联社要切实减少不必要的行政干预,加强发展方向和政策落实方面的引导,确保农商行的发展与国家大政方针要求相一致。

 

除此之外,农商行要有专注的战略目标,应根据改革导向,结合自身禀赋和定位制定战略目标,构建独特的商业、管理和经营模式,把心思重点放在特色培育上。为此,应配备专门的战略部门,探索在董事会下设立战略委员会,在经营层面成立战略实施小组,并指定专门部门开展研究、实施和推进。

 

 

转变经营理念

 

 

农商行的经营理念要转变,一方面由讲数量向讲质量转变,要加快经营体制机制转型,提升逆周期经营水平,由速度规模型向质量效益型转变。另一方面由“做了算”向“算了做”转变,强化资本约束理念,科学绩效考量,由粗放经营向精细管理转变。

 

在经营策略方面,农商行在县域网点布局广、市场份额大、税收创利多,应增强发展自信,做县域市场的引领者。应从市场的需求入手,在大、中型银行受制于管理层级长和业务权限小,难以有效填补市场需求的情况下,农商行应发挥主力军作用,做市场的补缺者,并将有限的资源集中运用到熟悉市场需求的地区、联动性强的领域、管得住风险的业务上去,在“支农支小”中拓展市场份额。

 

在经营方式上,要竭尽所能提升效益,为此,应从管理和服务三方面进行加强: 管理上要强化精细管理,重塑业务流程,降低运营成本,改进管理提升效率,并且提升产品定价和利率风险管理能力,构建有效的风险规避、分散、转移和补偿机制,通过市场化定价引导资金优化配置;服务上,应以效益驱动为导向,提升服务质量、转变服务方式、加快服务升级,改进综合服务能力。

 

 

规范公司治理

 

 

农商行应从股权管理、治理制衡机制和治理运营机制三个方面进一步规范公司治理。

 

在规范股权管理方面上,应鼓励通过引进战略投资者、交叉持股、高管和员工适当比例持股优化股权结构,避免大股东和内部人控制,并建立完善区域股权转让平台,实现股权合理流动,发掘股权投资价值。规范股权质押,确保股权合规、有序转让。

 

在规范治理制衡机制上,应完善“三会一层”组织结构,配齐配优“董监高”,畅通党委会与高层沟通协调机制,并健全高层议事规则,发挥专门委员会尤其是三农委员会作用。值得注意的是,董事会应强化战略管理和规划决策,但不能揽控经营决策权,防止出现经营型董事会;监事会要强化监督,高管层应切实承担经营管理责任。此外,还应健全董事、监事和高管履职多维评价体系,并强化结果运用。

 

在规范治理运行机制上,应完善内部管理,通过建立部门间制衡和信息传递机制,完善岗位职责、操作流程,落实关键岗位轮换和风险排查制度,防止“内部人”控制。同时,应完善信息披露。将信息披露作为主动接受监督的载体、塑造形象的工具、管理品牌的方法。定期发布社会责任报告,加强舆论正面引导。针对负面舆情,要回应社会关切,实现“他律向自律”转变。 

 

 

严格内部管理

 

 

农商行在内部管理上应进一步从严管理,主要集中在风险管理、内部审计体系和资本管理三个方面。

 

首先,严格全面风险管理。一是健全组织体系。明确两会一层和前、中、后台部门风险管理职责和分工,夯实“三道防线”,确保责任和任务分解到位、落实到人。二是健全政策程序。明确风险偏好和容忍度,实现风险管理与业务导向联动,强化动态区间管理。三是健全运行机制。完善风险监测、识别、评估、计量、报告、处置机制,综合运用风险项目台账、风险客户名单式管理,提升风险管控精准度。

 

其次,严格内部审计体系。在加强体系建设的基础上,强化内审监督,通过加强对基层网点、重点业务、关键岗位的风险管控,以及对重要风险控制环节的监督,推进责任追究机制建设,并充分利用内审资源,提升项目立项科学性和成果运用,必要时可要求对特定项目进行检查。

 

最后,严格资本管理。构建资本配置机制,通过建立以资本预算评估为核心的资本管理体系,在授信评审、风险管理等环节动态调节风险系数和资本占用,将有限的资本分摊到战略发展的重点。在此基础上,构建资本补充机制。加强资本规划及评估,畅通补充渠道,鼓励通过增资扩股、“新三板”挂牌等途径补充资本,形成内源为主、外源支持的多渠道补充路径。

 

 

创新业务和服务

 

 

农商行应从模式和业务上加快的创新的步伐。在模式创新上,一是创新经营模式。围绕市场定位,切实通过营销、抵押担保、信贷模式创新,推动农商行发展成为社区便民金融服务商、小微企业批量金融服务商、县域小额信贷供应商和村镇银行投资商。二是创新管理模式。淡化内部行政管制,以市场为导向,创新加强绩效管理,建立覆盖全面的绩效考核体系,业绩量化到人、激励到人。三是创新盈利模式。减少存贷款利差依赖,创新发展同业业务、消费和财富金融以及投资业务,提升中间、同业往来以及投资收益,降低盈利对经济周期的依赖。

 

在业务创新上,一方面,加大信贷业务创新力度。在风险可控、合规经营前提下,积极拓展业务范围、增加业务品种,创新抵押担保、还款方式,切实提升信贷可得性、满意度,并通过网络、手机银行营销应用,延伸虚拟经营空间。另一方面,运用专项金融债、大额存单等手段筹集资金,提升主动负债能力。此外,面对居民财富增长和金融需求多元化机遇,农商行应深入挖掘需求,稳妥发展理财、财富管理、私人银行等高附加值业务,拓宽收入来源。

 

 

培育企业文化

 

 

应树立“百年的企业靠文化”。农商行应将文化建设贯穿于经营发展全过程,建设负责任、有良知的企业文化。

 

在建立负责任、有良知的企业文化方面,应充分培育农商行的社会责任。重点从三方面入手:一是全力支持精准扶贫。重点以扶贫小额信贷为抓手,切实加快推动金融精准扶贫。要有专项工作机制,与各部门对接好精准扶贫相关制度、产品、措施、人员。要有贫困户评级授信专档,掌握扶贫对象实际需求,将有限的信贷资金用在刀刃上。二是着力发展普惠金融。深入开展“三大工程”和“村村通”。健全信贷资金回流县域机制,鼓励县域新增存款主要用于当地。稳步实现小微企业贷款“三个不低于”和涉农贷款稳步增长的目标,合理压降融资成本,提升金融服务覆盖率、可得性、满意度。三是大力推进绿色金融。建立绿色信贷工作机制,将绿色理念贯彻到信贷管理的全过程。完善业务流程,形成有利于发展绿色信贷的体制机制。加强绿色产业信贷支持,优先支持节能环保重点工程和项目。

 
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